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“三否定”的战略决策模式

发表日期:2019-11-16 10:02 来源:80后励志网 编辑:80后 点击:

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文章导读: 关键词:农牧巨头、基业长青、只快半步 它是中国最著名的民营企业之一。26年来,它执著于扎根农村,历经风雨却依然稳健前行,业绩持续高速增长。只快半步的决策理念是其航行始

  关键词:农牧巨头、基业长青、只快半步

 

  它是中国最著名的民营企业之一。26年来,它执著于扎根农村,历经风雨却依然稳健前行,业绩持续高速增长。“只快半步”的决策理念是其“航行”始终不偏离的坐标,“三否定”的决策艺术是其董事长刘永好管理智慧的充分体现。

 

  这家企业就是战略决策管理奖获奖企业新希望集团。

 

  坊间流传一个笑话:在新希望,下属公司的总经理们到集团开会,董事长刘永好根本认不过来他们。如果刘永好每天去一个下属公司开会,一年都轮不完。

 

  拥有将近400家下属公司,囊括饲料、乳制品、肉食品、房地产和化工业的新希望,无疑是一艘庞大的战舰,但这艘庞大战舰却克服了中国民营经济普遍发展的不稳定性,罕见地保持了26年的持续快速增长。

 

  基业长青的秘诀在哪里?

 

  刘永好给出的答案是,“改革开放的机会、中国巨大的农业市场以及国家对农产业的支持、勤奋拼搏。当然还有战略的正确。”

 

  事实上,新希望26年的脚步,每一步都是建立在正确的战略决策上。而正是在这种坚持中,形成了自己独到的战略决策模式即“三否定”模式。

 

  20世纪80年代,刘氏兄弟乘改革开放的东风进入农产业。彼时,国家大力强调农业发展,农业增长迅速。精明的刘永好正是因为瞄准了机会优势,才和农业结缘。

 

  但这仅仅是开端。此后,农业增长放缓,利润降低,给他们带来相当的风险。转向还是坚持?刘永好选择的恰恰是兼具。最困难的时候,新希望杀入金融和房地产,赚了个盆满钵满,但农业也没有放弃,反而依靠前者的积累对农业形成有力的支持。

 

  这就是刘永好的算盘。在多年来争执不休的专业化和多元化的孰是孰非中,他成功地找到一条融合之路。那就是打造产业链,整合资源,寻求链条利益的最大化,建立系统综合竞争力。而此过程中,新希望也形成了自己的战略原则和模式。

“三否定”的战略决策模式

  和任何企业一样,刘永好一直在追求领先。但是,和其他企业不同的是,新希望所秉承的,是只领先半步。20多年的历程中,新希望对风险管理的强调伴随发展始终,也因而在决策上花费了巨大的心思。因为小心谨慎,他们曾在20世纪90年代初的海南房地产热中成功地拒绝了诱惑,当然,也避免了此后被卷入漩涡的命运。但是,怎样才能使远离风险成为一种常态?

 

  新希望的摸索经验,是把只领先半步的理念落脚到“三否定”战略模式上—集团的决策形成一套严密的体系,企业战略家、战略管理委员会、战略落实到三层部门层层把关,充分发挥下一层级的自动性和能动性,同时强化上一层级对下一层级的“否定权”,避免决策在向下贯彻的过程中可能出现的偏离。

 

  在新希望,战略决策需经投资决策委员会共同讨论,并由投资发展部聘请专家进行咨询,经营管理部做详尽的市场调查后,领导小组再来进行价值分析和风险分析。

 

  或许需要强调的是,在投资决策委员会中,刘永好有一票否决权,但没有一票赞成权。这最大限度地保证了企业对创始人智慧和经验的利用,同时也避免了个人头脑发热的风险。要知道,在中国的许多民营企业中,“一言堂”是很普遍的一种决策模式,而新希望的这种“一言堂”模式却很好地规避了风险,却又保证了决策效率。

 

  有人说,从做产品到做企业到做品牌,是企业经营的第一次进化;而做品牌到做产业到做产业链,是企业经营的第二次进化。刘永好的不同在于:别人做产品时,他已经开始做品牌了;别人做品牌时,他已经开始做产业链了,而当别人也瞄向产业链时,他在做的,是打通横向产业链。

 

  依靠独特的“三否定”战略决策模式,目前新希望正在做的,就是把这一综合竞争力具体化,构建三链一网(猪产业链、禽产业链、奶产业链和网络信息平台)的格局。刘永好称之为“打造世界级的可追溯的完整的农牧产业链”。

 

  2005年4月,时为国内第二大饲料企业的新希望成功联盟国内第三大饲料企业山东六合集团,成为全国第一、亚洲第二的农牧企业;一年零八个月后,刘永好再度出手,将主营屠宰生猪和肉制品生产经营的北京千禧鹤公司也收归旗下。随后,又收购了石羊集团。这一切都是为了弥补自身不足,使农牧产业链更趋完整和形成规模效应。

 

  当然,除了“三否定”模式之外,刘永好避免自己头脑发热的方法还有学习。如果做个中国最具有学习精神的企业家评选,刘永好或许会拔得头筹。年复一年,他随身都携带着小本子,把有用的东西随手记录下来。现在,还有专门的秘书班子帮他搜集国内国际、政治经济等各方面信息,他再把自己感兴趣的摘出来,以便随时掌握。

 

  在学习能力上,刘永好并不客套。在他看来,这正是新希望持续增长的原因之一。当然,作为一个企业家,要学习的不仅是理论,更是行动。比如,学习做“减法”。把自己的担子减下来,让优秀的人才浮现上来。

 

  事实上,这恰恰也可能正是新希望的管理模式中颇具代表特色的一点。综观中国民营企业,大多脱胎于由一位奇才创立的家族企业,创始人在此后企业的发展中发挥着“超人”的作用。刘永好也不例外,显然,至少到目前,他仍是新希望的旗帜。但他同时也充当了“超人”中的另一个分支,在从“抓机会”发展到“做规模”、“抓规范”后,敏锐主动地避免了家族式管理,和职业经理人团队形成良好的配合关系。尤其和主要经理人甚至形成和谐共生的统一体。

 

  其实,早在新希望集团从希望集团分离之前,希望集团就建立了亲属回避制度。现在,尽管新希望集团为刘永好家族全资持有,但在管理上却不折不扣地依靠职业经理人。尤其是新希望集团副总裁王航,更成为刘永好的左膀右臂。

 

  正如刘永好所言,曾在北大研究生部担任过学生会主席的王航拥有超强的人际关系沟通能力,正好和刘永好形成互补。从2002年至今,他在新希望从低到高,一直做到刘永好的副手。后者对他的考核是综合的,并不唯业绩论。—这或许正是在老板与职业经理人的配合上中国与国外的最大区别。

 

  也许正因为如此,能人才能与超人结合,并保持稳定关系,二人一心地推动企业发展。

 

  在强调人才最贵的今天,难道这不是最高超的领导决策?

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