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储备领导人才的经验

发表日期:2019-06-06 10:17 来源:80后励志网 编辑:80后 点击:

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文章导读: 1.储备领导人才 在职业经理人的路上,我运气算是好的。 惠普总部为了培养我接任中国惠普的第三任总裁,煞费苦心地为我量身定制了四年培养计划。 首先在1988年派我去香港惠普亚洲

  

 

  1.储备领导人才

 

  在职业经理人的路上,我运气算是好的。

 

  惠普总部为了培养我接任中国惠普的第三任总裁,煞费苦心地为我量身定制了四年培养计划。

 

  首先在1988年派我去香港惠普亚洲总部工作两年,增加我的国际化经验;

 

  然后再调到惠普美国加州硅谷总部两年,其间除了担任洲际总部的业务发展经理,负责做五年长期发展计划以外,还由公司出学费,送我到圣塔克拉拉大学念一个MBA学位。

 

  在远赴美国之前,我问了我的职业生涯导师,也就是惠普全球副总裁兼洲际总部总裁艾伦·比克尔先生:

 

  “职业经理人应该是看能力不是看学历,为什么在我加入惠普工作11年以后,才要求我再去念一个MBA学位呢?”

 

  他的回答令我对公司的用心相当佩服。他说:

 

  “如果你打算在美国公司长期发展,那么你就必须要到总部工作一段时间,了解权力核心的运作,同时建立起在总部高层的人脉。

 

  你必须了解美国文化、融入美国生活,而最好的办法就是到美国大学去念MBA。这样不仅能了解美国文化,而且能学会最新的管理工具。”

 

  我也算没有辜负老板的期望,在短短一年半的时间里,修完23门课67个学分,以排名前5%的成绩顺利毕业,拿到MBA学位。

 

  然后在1992年年初,我举家从美国搬到北京,就任中国区总裁的新职位。

储备领导人才的经验

  2.我的挑战

 

  我一到北京就发现面临两个严峻的挑战。

 

  中国惠普是一个合资公司

 

  中方股东有电子部下属的中国电子进出口总公司、北京市电子办、长城计算机公司。

 

  当时的合资合同很明确,合资公司的总裁及高层职位由惠普公司指派,董事长由中方指派,而且每一个高层职位都由一个中方指派的副手。

 

  我的中方副总裁在我上班的第一天就告诉我,董事长说我的任命没有经过他的同意,也没有经过他面试,所以他准备把我开除掉,请惠普换人。

 

  虽然事后我才了解这是个玩笑,但也充分说明了这个公司组织和运作的复杂,不是我所熟悉的惠普公司的模式。

 

  我没有实权了

 

  在跨国企业或是一些政府单位,矩阵式组织都是不可避免的。

 

  以跨国企业来说,产品事业部门负责产品的盈亏,必须将产品销售到全世界,就像“条条”;而各国分公司负责各国市场的实际销售,就像“块块”。

 

  为什么叫作矩阵式组织呢?“条条”是纵线、“块块”是横线,形成一个交叉的棋盘。

 

  所以在企业的每一个高层职位,都有两个老板,一个是产品事业部的老板,另一个是当地分公司的总经理。

 

  那么在两个老板之间,权力怎么平衡运作呢?

 

  对于员工来讲,很现实,老板就是赋予他任务,做他的绩效考核,调升他的薪资,决定他的奖金股票,报批他的升迁等的人。

 

  在矩阵式组织的情况下,每个高层都有两条线报告给两个老板,其中一条是实线,另一条就是虚线。

 

  虚线老板可以提意见,但是最终决定由实线老板来做。

 

  不但我的一线产品主管都实线报告给亚洲区总部的产品总经理,甚至亚洲总部功能部门的主管,例如财务、法务、人资等,也都借着组织变动之际,强势地要求更多的实权和控制权。

 

  这个出乎我意料的情况,是我在惠普11年当中从来没有遇见过的,也是美国的MBA课程也没有教过怎么解决的。

 

  我只有靠自己的判断,不断地摸索、试错,花更多的时间和精力。

 

  无论如何困难,最后依然必须要圆满完成惠普总部交给我的任务。

 

  从1992年1月到1997年10月底,在接近六年的时间当中,中国惠普的业绩增长了10倍,业务遍布全中国,声势直逼甚至超越IBM。

 

  短短六年,中国惠普的员工满意度竟从惠普全球机构最低分翻转为最高分,在惠普缔造了前所未见的纪录。

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