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冯仑:为什么满街都是管理书籍,却到处都有破产企业?

发表日期:2016-03-11 14:10 来源:80后励志网 编辑:80后 点击:

文章标签: 冯仑企业管理文章
文章导读: 万通控股董事长冯仑关于企业管理的一点管理体会,满街都是管理书籍,却到处都有破产企业;满书店都是爱情教程,可满大街都是不幸婚史。即使在目标确定、组织稳定、行为清晰的情况下,管理当中仍然存在许多悖论。冯仑列举5大管理的悖论

冯仑:为什么满街都是管理书籍,却到处都有破产企业?

为什么满街都是管理书籍,却到处都有破产企业?

 

作者:冯仑(万通控股董事长)

文章来源:冯仑风马牛

 

有一个颇为好玩的现象:满街都是管理书籍,却到处都有破产企业;满书店都是爱情教程,可满大街都是不幸婚史。管理和爱情一样,都清楚又都不清楚;都有道理又都没道理。

 

每个个体都有体验,整体又有经验,总结成学说,还是解决不了问题,只能在有限的空间理解整体的概念。所以,即使在目标确定、组织稳定、行为清晰的情况下,管理当中仍然存在许多悖论。

 

第一个悖论是变革与稳定。比如有人说,组织一定要变革、创新学习,另一个声音说必须稳定,一个建立了两三年的组织连旧版都没有夯实,变什么?有研究结果说稳定的价值超过变革,变革还毁坏财富。变革和稳定是考验企业家的平衡木,绝对变革和绝对稳定都行不通,拿捏好不容易。

 

典型事例是联想,由制造PC的联想转向服务的联想,变革后原有的发展放慢,因为资源是有限的,我们必须记住管理是在有限资源下的管理。资源稳定的时候虽然增长缓慢,但不会出现大问题。

 

如果联想拿50%的资源用来转型,而服务这件事又不确定,就是有风险的。服务没有建立,原有的业务萎缩,上市公司允许这样状况的时间是有限的。这时要么破釜沉舟,把股份收回来,要么退回原来的状态,把服务全部卖掉,增加PC制造,以并购为扩大规模的主要战略。不是说转型不行,也许5年后,联想的服务也做成了,但资本市场的压力太大,没有那么多可消耗的时间。

 

创新的胜算是靠时间的,要看环境的。所以哪个理论更好,很难说。变革还是稳定?转型还是发展?这是企业家的智力抉择,也是外部环境和资源约束的结果,管理理论分不出对错来。

 

再举个自身的例子。我们有一项定制服务,从传统房地产开发转向以客户为导向的新型服务。这项服务连续三年没赚钱,也没有客户,公司内外都反对——团队满脑子都是传统思维。服务算的是资本回报,人工、组织、支持系统、品牌是我们的资源,但我们老是以货币资本核算方式算账,财务报表也不好。公司上下反对,就看我一个人耍。

 

要知道我以阿拉法特为偶像,我固执,坚持做。头一年赔1000万,第四年打平,第五年增长500%,2007年至少增长400%,大家都认账了,这个业务成了公司最好的业务。

 

举这个例子不是表示我们比联想做得好,而是想说明我们的约束条件比联想宽,我们没有上市后资本市场的压力。在管理理论上专家会告诉你谁对谁错,我希望大家不要相信专家。管理决策是在既定资源下做出的,如果第一年亏一亿,我可能第一年就投降了。不要轻易肯定和否定某个决策,拐大弯必须缓行,要变革就要有耐心忍受阶段性的衰退,准备付出你能承受的成本,还要重新训练团队。

 

第二个悖论是集权和分权。集权是自上而下的管理,分权是自下而上的管理,或者是平行机构之间的互动。自古以来很多书都对这两种组织效能进行比较。军队原来是集权,但自海湾战争以后军队采用一种现代化的混合型方式,互通互联,一个特种兵在前线相当于一个连的战斗力。特种兵可以调动飞机,他身后是强大的服务系统,相当于一个完整的供应链。

 

万科2007年开始分权,因为它平均论证5个项目才做1个,全国一年上80个项目,意味着要讨论400个方案,总部不堪其苦,所以必须分权,由各区自主决定项目。我们公司京津两地还是集权,因为我们东西少,追求单位价值高,经营模式不一样。

 

公司内部组织上讲集权,文化和人的行为讲轻松,最后对不对还是要看绩效。如果绩效都不错,那就说明两种理论都对,也都不对。

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