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俞永福:创业需要跨的九道坎

发表日期:2016-09-12 16:11 来源:80后励志网 编辑:80后 点击:

文章标签: 如何创业创业技巧
文章导读: 在创业初期,产品永远是一,市场和管理是后面的零。分享俞永福的创业经验,在他总结出来的创业九道坎中学习如何创业。

俞永福:创业需要跨的九道坎

 

创业需要跨的九道坎

 

制作:俞永福(UC创始人、阿里移动总裁、阿里妈妈总裁、阿里巴巴合伙人、天使投资人)

 

我是一个稍微特殊一些的创业者,在创业之前我还做了六年的投资人。本次我想跟你分享自己做创业投资以来的一些观察思考。

 

我有一个感悟,成功的路有很多,但摔跤的地方总归是那几点。所以,我们虽然不知道创业成功的路在哪儿,因为需要自己慢慢找,但摔跤的地方分享出来,可以供你借鉴一下。我将这些摔跤的地方总结为「UC的九死一生」,其实也就是「创业的九道坎」。

 

第一道坎:产品——产品是1,市场和管理是0。

 

通常我们认为,在中国做互联网企业要过三关:产品关、市场关和管理关。但我的基本认识是,在创业初期,产品永远是一,市场和管理是后面的零。所以,刚开始,我经常开玩笑说公司里面有两个最没用的人,一个是我们前台,一个是CEO,因为其他都是工程师,都在做产品。

 

这个时候,你提什么市场,没用,管理,管理做得再好又怎么着呢。

 

在特别早期的时候,我觉得你的资源一定要在一个地方集中,就是产品。这包括在我们搭班子的时候,核心也是产品的班子,如果市场的班子进得过早,我看到太多的情况其实是对公司的干扰。为什么?动不动就在想,我们怎么样做Marketing,怎么把用户量发展起来,这个节奏是不对的。

 

第二道坎:融资——找个好副驾。

 

创业者应该把投资人当作副驾驶,创业者相当于司机。他们共同之处就是都在抬头看路,看行业的未来发展,看企业;两者的差别就是方向盘在司机手里,副驾驶再急也没用,尤其在中国,基本不可能越界。

 

在美国,你还说我换一个司机,在中国,这个投资人千万别想这个事,抢方向盘结果一定是车毁人亡。司机的乐趣在哪?虽然手忙脚乱,一手方向盘,一手挂挡,但是这忙的是乐趣,有人就喜欢开车,有人就喜欢坐车,像我就喜欢开车,所以我就创业了。

 

反过来副驾驶看路的能力也要很强,但不见得你要能开车,有时候人家急了,哥们儿车靠边,你来开我坐那行吗,也不行。

 

但是副驾驶有一个权力,人家选车,这么多车人家要选一辆车,对于创业者来讲没办法,我们天生只有一辆车,对于我们最大的挑战,要告诉投资人我们牛逼的是什么,往往奥拓开出奥迪的速度来,这是牛的,这其实是比我们司机的本事。

 

另外,我觉得找一个好副驾驶,越早的时候影响越大,因为无外乎今天这个市场,其实钱越来越多,原来投资人对创业者做尽职调查,现在越来越多的是创业者对投资人进行尽职调查。

 

比如,我们可以找几个被投企业的CEO,问问那几个兄弟,大家合作的是不是愉快,到底好不好啊。总之,副驾驶对于公司未来的发展,影响是非常非常大的,尤其在早期投资。

 

第三道坎:市场——避免「成长死」。

 

市场是很多创业者经常通不过的一个大坎,在这一个坎大量的创业者经常出现「成长死」这一现象。什么意思,就是我们认为自己能力很强了,所以在市场上就跟打了鸡血一样投入资源。

 

但是企业,其实最后自己跑的速度过快,把自己累死了,这样的案例特别多。就好象你才上路几天,就开着奥拓直接上高速了,上高速不过瘾还非要开到两百迈。市场这一关在创业早期出现的时候,它最大的风险就是会打乱你的节奏与产品打磨。

 

我有一个很重要的衡量标准,如果出于商业化的用户发展,在我整个用户发展里超过50%,我都认为是红灯区了。假如说你今天有十万的用户增长,有五万是买来的,这绝对是红灯区,也就意味着什么,你产品自己去拉动用户成长的动力是不足的,花钱你花得过BAT吗,钱一停,你的用户可能哗一下就下去了。

 

第四道坎:中型企业——最危险的阶段。

 

从我的创业经验来看,我明显感觉到UC发展的几个阶段是不一样的,大概在一百人以前是一个阶段,我觉得那个阶段最有效的管理方法就像游击队,告诉大家,听着明天我们向东打,整个几十人都向东打,不分什么产品、研发、组织,所有群体,我觉得游击队的组织效率是最高的。

 

我开始第一次组织变革大概是在2009年的6月,那个时候我们接近400人,我明显感觉到400人的管理要进行一次变革。为什么,因为开始出现二级的管理架构。

 

这个时候,直接站在桌子上告诉400个兄弟我们明天向东打的方式,已经不太不好使。因为这时候你开始出现了多目标,你需要A小队明天早上到达某个山头,B小队明天六点到达哪个地方。这就要从游击队改成正规军了。

 

当我们有2000人左右的时候,我们进行了第二次管理变革。这次管理变革的核心思想,又是从正规军转向野战军。前面需要正规军,一点点习惯邮件的沟通,部门的会议,机构工作会怎么开,我们需要对表等很多细节,但公司人员到了2000人左右规模的时候,我发现人数在上升的同时其实大家的效率在下降。

 

所以我说从正规军向野战军,要把他分成几大野战军,华北野战军,你这个军团就是要全链条的能力的闭环,从目标的设定,队伍的建设,到打仗,别事事都找中央军委。

 

其实,中型企业最危险。因为当我们还是小而美的时候,拼的是速度;但当我上了一定的规模,速度降下来了,但是势能却不能像BAT那么大。

 

第五道坎:竞争成人礼——要翻过去的几座大山。

 

初创企业,是不愿意和别人发生正面冲突的。但当问题真的来临的时候,一定要直面竞争。

 

随着你的业务发展,竞争、作战就是你的成人礼。但你的竞争和作战都不在早期,我看很多小公司说BAT怎么超,我说开玩笑,俗一点的话,人家还没看得上你呢。我的建议是,能当潜水艇绝对当潜水艇,别让大家伙盯上。你一旦当不了潜水艇,真的就要快速上浮,必须立刻建立你市场的正面的品牌。因为在潜水艇的阶段,基本上你的品牌都在发烧友的群体,并不是在大众群体,一旦上浮,就必须立刻做品牌了。

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